Đề tài thực tế 2: CÔNG TY YẾN MẠCH QUAKER: GATORADE

   Gatorade là một loại nước giải khát số 1 của giới thể thao ở Mỹ, do công ty yến mạch Quaker mua lại của công ty Stokley - Van Camp năm 1983, mà cấp quản trị Quaker đã đánh giá là nó chưa được marketing đúng mức bằng một tiềm năng tuyệt hảo. Đây là một hiệu nổi tiếng với mức lợi 5,7 triệu USD ở doanh số 85 triệu USD, và tốc độ phát triển hàng năm là 7%.

   Cấp quản trị Quaker muốn tìm ra một cơ may để mở rộng hơn nữa các cơ sở người dùng có tính chất tập trung như hiện nay. Công ty đặc biệt hy vọng gia tăng doanh số: (1) tại những miền không thuộc vùng cận nhiệt đới; (2) vào những thời kì ế ẩm; và (3) trong phần dân số phổ quát hơn. Hiện nay 85% người mua là những "người dùng ở mức đậm. Công ty đang cố gắng để định dạng thật rõ ràng hơn phạm vi rộng của những tình huống giải khát, đặc biệt là những phạm vi có liên quan đến phụ nữ và trẻ em. Cấp quản trị của Quaker hi vọng tìm được những phương cách để đạt được cho Gatorade một phân suất trong thị trường thức uống nhẹ của đại chúng.
   Gatorade, một loại thức uống không có ga, do Tiến sĩ Robert Cade, một giáo sư y khoa, làm ra để giúp cho đội bóng của trường Đại học Florida chống lại sự mất nước khi thi đấu dưới ánh nắng chói chang của Florida. Nó đã được đội bóng Green Bay sử dụng. "Sản phẩm khởi thủy có vị giống như nước muối đặc, và làm cho người ta cảm thấy buồn nôn", theo lời của tiến sỹ Cade nói.
   Gatorade, một thức uống đục và có hương cam, được tung ra thị trường vào năm 1967 và đã nhanh chóng trở thành thức uống của các nhà vô địch hoặc sẽ là vô địch. Vị ngon được cải tiến bằng cách tăng thêm hương liệu, và sự thử thách sản phẩm được tiến hành bằng cách gửi mẫu đến cho các đội và các huấn luyện viên thể thao trên toàn nước Mỹ. Qua những nỗ lực như vậy, sản phẩm đã đạt được sự thành công nhanh chóng. Hầu hết doanh số là từ các đội thể thao. Thế nhưng Stokley đã tiếp tục mở rộng thị trường của Gatorade, nhắm vào các công nhân xây dựng và làm việc ở nhà máy, và "bất kì những ai đang ở trong một môi trường nhiệt độ cao". Gatorade dạng bột, được giới thiệu vào năm 1970, đã được thành công. Stokley đã tiếp thị sản phẩm một cách khôn ngoan, sản phẩm vẫn được tin tưởng là còn có sức phát triển hơn nữa, kể cả ra quốc ngoại, mặc dù một nhà phân tích tài chính cho rằng Gatorade có lẽ là "một sản phẩm của thập niên 1970".
   Chủ tịch của một công ty tư vấn về dịch vụ thực phẩm nhìn thấy có nhiều cơ may để Quaker tiến hành việc thực nghiệm marketing cho Gatorade, và có thể đạt được một chỗ đứng lợi thế trong thị trường thức uống. Sản phẩm có thể ở cỡ chai một lít Anh (1,135 lit), lon 12ounce (khoảng 336 gram), và dưới dạng bột. Loại bao bì giấy có khử trùng cho phép Gatorade có mặt trong buổi ăn trưa, và trong buổi đi picnic dưới dạng gói màu nâu. Quaker có 1 nhóm quản trị xuất sắc, và có hoạt động kinh doanh ở hải ngoại vững vàng, đặc biệt là ở châu âu và châu Mỹ la-tinh, khả dĩ cho phép họ mở mang được thị trường ở những vùng đất này, nếu như người tiêu thụ chấp nhận sự có mặt của sản phẩm rồi.
   Một năm sau khi mua được sản phẩm. Quaker đã tung ra một chương trình mới có tính chất năng nổ cho nước giải khát Gatorade. Chiến dịch quảng cáo đã định vị Gatorade như 1 thức "giúp đỡ khi bị khát" và trình bày sản phẩm có mặt trong những tình huống hết sức khát. Sản phẩm đã vượt đến thời kì bán cao nhất vào mùa xuân và mùa hè. Thế vận hội Olympic cũng được ghi nhận vào trong thời biểu quảng cáo. Chiến dịch quảng cáo do AdCom tạo ra, đây là 1 công ty vệ tinh của Quaker hoạt động về quảng cáo, ngân sách quảng cáo cho Gatorade được ước tính từ 15 đến 20 triệu USD mỗi năm.
   Nỗ lực marketing sẽ bồi đắp thêm sức mạnh cho sản phẩm tại các miền Đông Nam và Tây Nam, những nơi mà 60% doanh số là từ những thị trường có tính chất qui tụ vào trong thế giới thể thao; cùng lúc đó là việc "giới thiệu lại" sản phẩm trong các thị trường không thuộc vùng cận nhiệt đới, thông qua sự hỗ trợ mạnh mẽ về quảng cáo và câu dẫn. Gatorade vẫn sẽ tiếp tục góp mặt trong các đợt thể thao nghiệp dư và chuyên nghiệp. Các biến cố thể thao lớn, kể cả trong các cuộc đua xe hơi NASCAR, Liên đoàn bóng bầu dục quốc gia, Hiệp hội bóng rổ quốc gia, và các liên đoàn bóng rổ quan trọng. Một sự bảo trợ mang tính chất hướng vào giới trẻ của giải thưởng Gatorade dành cho huấn luyện viên xuất sắc trong năm, với sự hợp tác của hiệp hội các Huấn luyện viên thể thao trẻ quốc gia.
   Bạn sẽ đệ trình cho cấp quản trị Quaker khuyến cáo marketing gì, nếu giả sử bạn đang là 1 tập sự viên mới về quản trị và được yêu cầu cho biết ý kiến?

Đề tài thực tế 1: CÔNG TY SONY: WALKMAN/ WATCHMAN

   Sony đã giới thiệu Walkman vào cuối năm 1979. Năm 1980, công ty đã gửi đi khắp thế giới 550.000 máy cải tiến này, và vào khoảng năm 1985 thì sản phẩm đã được chấp nhận rộng rãi và trở thành quen thuộc. Đã có ít ra là 20 công ty dự vào thị trường với những sản phẩm tương tự. Walkman cung cấp phần phát lại (play back) có chất lượng cao, thông qua các ống nghe (ear phones) nhẹ nhàng, nối liền vào một đầu máy cassette nhẹ, mắc vào dây nịt hoặc đeo trên cổ. Cấp điều hành của Sony giờ đây đang phải xác định xem sản phẩm dạng Walkman có tiếp tục phổ biến rộng rãi được nữa hay không, và công ty nên cạnh tranh trong thị trường này như thế nào. Bước đầu tiên là xác định xem ai là người mua, tại sao mua, và sản phẩm đã được sử dụng ra sao.

   Walkman do một kỹ sư trẻ sáng chế ra để mua vui. Khi ấy nó được trình cho ông Akio Morita, chủ tịch của Sony, ông này tiếp nhận công trình và nhiệt thành xem đó như là đề án phát triển sản phẩm thuộc loại hàng đầu, rút ngắn bớt được 6 tháng kể từ lúc hoạch định sản phẩm cho đến khi marketing, khoảng thời gian này bình thường phải mất 1 đến 2 năm. Vấn đề triển khai sản phẩm và các ý kiến marketing được thu thập từ các sinh viên đại học và cao đẳng, khi họ đã sử dụng và thảo luận về Walkman trong một căn phòng trang bị đặc biệt dùng để quan sát.

   Tại Nhật bản Walkman thực tế được bán nhờ vào những giới thiệu đặc biệt của các phóng viên báo chí. Bài viết đăng ở tạp chí thì nhiều, còn trên nhật báo thì ít. Nhiều cuộc thi đấu thể thao đặc biệt đã được tổ chức cho giới trẻ, là giới được khuyến khích hãy thử dùng Walkman trong khi vẫn thưởng thức các hoạt động khác tại những nơi công cộng, như lướt ván, đạp xe đạp, chạy bộ và nhảy dây.
   Ở nước Mỹ, sản phẩm được người ta sử dụng khi họ đang làm việc, đạp xe đạp, lái xe hơi, trượt patin, tắm nắng, trượt tuyết, trò chuyện và hình dung các âm thanh của thế giới. Sản phẩm mang ra dùng ở những nơi công cộng, tự nó đã là một thể loại câu dẫn, đã góp phần tạo ra một nhu cầu có tính chất chuyển động mãi theo vòng xoắn ốc và lan rộng cùng khắp thế giới, y như chuyện cái vòng dùng trong điệu vũ hula cách đây 20 năm.
   Sự cạnh tranh đã đưa đến những sự bắt chước và hạ giá. Máy Stereocassette Walkman được bán rất nhiều tại các điểm bán lẻ với giá hạ là 39 USD. Các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh thì được bán thấp hơn đến 40%. Giải pháp của Sony trước sự cạnh tranh gay gắt này là giữ vững giá cả cao ấy, mở rộng mặt hàng, và canh tân sản phẩm. Việc mở rộng mặt hàng của Sony giờ đây là bao gộp một phần máy Stereocassette và phần máy radio stereo FM, một sự kết hợp thành radio stereo AM/FM với các ống nghe có trọng lượng nhẹ, và các kiểu khác.
   Việc canh tân của Sony đã giữ vững vị trí cạnh tranh hàng đầu thể hiện qua máy Stereocassette Walkman loại mới. Nó nhỏ hơn, ứng dụng một quan niệm ống nghe mới, và được bán vào khoảng 100 USD tại các điểm bán lẻ được tuyển chọn. Nó nhỏ như cái hộp nhựa, có chứa một máy cassette bình thường (3/4" x 2 2/3" x 4 1/4") và dùng một cục pin AA. Ống nghe máng vào 2 bên tai, có ống loa đặt trước tai. Ống nghe không còn cặp vòng trên đầu, âm thanh hết sức tuyệt hảo, gây cảm giác thỏa mái, và cho phép người sử dụng nghe thêm được những âm thanh chung quanh.
   Khi duyệt lại những nỗ lực marketing tại mỹ cho Walkman, Sony quan tâm đến việc biết được sản phẩm có là một món hàng độc đáo hay không, trong trường hợp sức cầu khả dĩ giảm sút nhanh chóng. Mặt khác, sản phẩm phục vụ được một hay nhiều thói quen tiêu dùng cơ bản hay không, một khi thị trường có thể rộng lớn thêm hẳn và bao gồm nhiều khúc tuyến, nếu như các cơ may thị trường có hiện ra. Trong bất kì tình huống nào, Sony cũng sẽ phải quyết định xem mình có những lợi thế cạnh tranh nào, và làm thế nào sử dụng chúng tốt nhất để thu lợi nhuận, tránh được sự cạnh tranh giá cả càng  nhiều càng tốt. Công ty có thể tập trung vào một hay hai kiểu cho tất cả các phần thị trường, hay cống hiến những mẫu được phác họa một cách đặc biệt cho các khúc tuyến khác nhau của thị trường.
   Những nhóm khách mua tiềm tàng nào hiện có đối với Walkman, và Sony có thể làm được điều gì để gia tăng sức bán của sản phẩm tại mỗi một nhóm ấy?
   Sự cải tiến tương đối mới nhất của Sony là sản phẩm Watchman, một ti - vi trắng đen nhỏ cầm tay, hoặc bỏ vừa vào túi áo vét, với giá bán khoảng 200USD, nhưng lại được quảng cáo với giá bán thấp hơn là 149 USD. Màn hình 2 inch của máy cho ra hình ảnh rõ nét và đẹp, rất độc đáo, so sánh được với các loại máy lớn thông thường. Độ sáng và rõ của nó khiến người ta có thể rõ ràng theo dõi một trận đá bóng, và chữ thì đọc được dễ dàng. Sony sử dụng một đèn hình loại thu nhỏ, cũng y như hầu hết các loại TV khác. Khổ của nó cỡ lòng bàn tay (9 1/2" x 3" x 6"), cân nặng 18 ounce (khoảng 504 gram), nguồn điện sử dụng là 4 cục pin loại AA hoặc một bộ biến điện, có trang bị 1 ăng ten bắt sóng và 1 cái quai da để xách.
   Trong việc marketing Watchman, Sony đối diện với những vấn đề gay go về marketing y như trường hợp của Walkman, nhưng ở vào một giai đoạn khác trong chu kỳ sống của sản phẩm. Điểm tương đồng rõ rệt trong những đặc tính marketing của 2 sản phẩm cho thấy rằng có lẽ chúng cần được marketing với người tiêu thụ trong cùng một phương cách như nhau.
   Ai là những khách mua tiềm tàng của Watchman? Ở những hoàn cảnh nào thì người ta sử dụng chúng? Watchman nên được marketing ra sao?

Câu chuyện 4: 

   Khi Duncan Black và Alonzo Decker mở xưởng cơ khí đầu tiên của mình vào năm 1910, các dụng cụ điện cầm tay lúc đó đã có rồi. Máy khoan điện công nghiệp điển hình rất đồ sộ, nặng có đến 18,65 kg, và phải 2 người điều khiển làm việc và 1 người nữa phụ trách nguồn điện. Black và Decker nhìn thấy nhu cầu cần có một dụng cụ nhỏ hơn, dễ sử dụng hơn, và 2 ông đã thiết kế 1 model có mô-tơ nhỏ hơn, một bộ cổ kẹp, và 1 bộ đầu khoan tháo mở. Mọi cái khác vẫn như cũ. Cái máy khoan xách tay Black và Decker đầu tiên hiện được trưng bày tại viện Bảo tàng quốc gia lịch sử Mỹ thuộc viện Smithsonia, và Black và Decker giờ đây là nhà marketing hàng đầu về dụng cụ điện cầm tay.

   Black và Decker sở dĩ thành công được như vậy là nhờ không ngừng cố gắng để biết mọi điều có thể được về các khách hàng của mình. Năm 1991, việc điều nghiên thị trường cho thấy có 1 phân khúc dụng cụ điện đang lớn dần nhưng chưa được quan tâm đúng mức - những người tự tay làm lấy (do-it-yourselfer, viết tắt là SDIY) nghiêm chỉnh thật sự, muốn làm hầu hết mọi chuyện sửa chữa phức tạp trong nhà. Khoảng 22 triệu con người như vậy đang cần những dụng cụ cao cấp hơn thứ bình thường, lặt vặt, nhưng không quá đắt và quá cao cấp như của thợ chuyên môn. Black và Decker bèn khởi sự triển khai một phổ mặt hàng nằm ở giữa có tên là Quantum, làm dấu gạch nối giữa thứ dành cho người không chuyên và thứ dành cho dân chuyên nghiệp.

   Việc xây dựng Quantum bắt đầu bằng cuộc nghiên cứu đầy đủ về người tiêu thụ, để biết đích xác những con người SDIY nghiêm chỉnh này muốn gì ở nơi các dụng cụ điện của mình. Trước tiên Black và Decker liệt kê chuyện làm của 50 người SDIY tiêu biểu - những chủ nhà đàn ông, tuổi từ 25 đến 54, đang có trong tay trên 6 dụng cụ điện, và mỗi năm đều có 1 hoặc hơn 1 lần tự tay thực hiện việc sửa chữa lớn trong nhà. Trong suốt hơn 4 tháng 50 người này đều được theo dõi hết sức tỉ mỉ, y như những chú chuột sống trong lồng ở phòng thí nghiệm. Theo tạp chí For-tune: "Họ được phỏng vấn về những dụng cụ họ đã dùng và tại sao họ dùng những nhãn hiệu đặc thù nào đó. Ban lãnh đạo của Black và Decker đã thường xuyên tiếp xúc với họ tại nhà và gần nơi họ làm việc, theo dõi xem 50 người đó đã dùng các dụng cụ ra sao và hỏi họ tại sao thích hay không thích dụng cụ nào đó, rằng họ cảm thấy dụng cụ ra sao khi cầm trên tay, và thậm chí họ đã dọn dẹp ra sao chỗ làm sau khi xong việc. Nhân viên của Black và Decker còn lẽo đẽo đi theo trong những lần đi mua sắm, để quan sát xem những người SDIY đã mua những gì và mua bao nhiêu tiền. Thỉnh thoảng ban lãnh đạo còn cử cả chuyên gia tâm lí công nghiệp đến thăm họ tại nhà, hi vọng điều này sẽ soi rọi nhiều hơn vào những gì khách hàng muốn cần". Black và Decker đã theo đuổi cuộc nghiên cứu bước đầu thị trường này bằng cách phỏng vấn hàng trăm khách mua dụng cụ đã gửi lại thư trong các phiếu bảo hành, hỏi cùng những câu hỏi về thị hiếu đối với dụng cụ và cách thức xử sự khi mua sắm.

   Một khi đã hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu của họ, Black và Decker liền bắt tay xây dựng một phổ mặt hàng cung cấp cho những người SDIY những gì họ cần. Công ty còn lập ra một "nhóm hỗn hợp" - 85 nhân viên Black và Decker trên cùng khắp thế giới, bao gồm những chuyên gia về marketing, kỹ sư, thiết kế viên, nhân viên tài vụ, cùng những ban ngành khác. Trân trọng với kết quả nghiên cứu, nhóm Quantum đã rất chú trọng từng chút một đến những quan tâm của người tiêu dùng. Các SDIY muốn dụng cụ phải an toàn hơn, các máy cưa Quantum mới đều được trang bị một hệ thống thắng tự động có thể làm ngưng lưỡi cưa lại trong vòng 2 giây sau khi tắt. Khách muốn các dụng cụ không dây, nhưng công suất điện phải mạnh đủ để hoàn thành những công việc kéo dài - nhóm đã tạo ra một cái máy khoan rất mạnh có ắc qui sạc lại được chỉ trong 1 giờ thay vì 24 giờ. Những người thợ sửa chữa vặt vãnh muốn dụng cụ ít gây văng tứ tung bừa bãi, để dễ dọn dẹp sau khi làm xong việc. Do đó những cái cưa mâm mới của Quantum và các máy đánh bóng đều có 1 cái túi hút bụi hay mạt cưa. Sau cùng, tuy đã tin vào khả năng riêng của mình rồi, các khách SDIY đôi khi muốn tìm đến các chuyên gia để tham khảo ý kiến về các dụng cụ và kế hoạch làm việc của họ. Để thỏa mãn yêu cầu này Black và Decker đã cho thiết lập Powersource (Nguồn thẩm quyền): Mạng lưới thông tin dành cho các SDIY năng việc. Chương trình mang tính cách tân này cung cấp một đường dây nóng miễn phí do các cố vấn đầy kinh nghiệm chuyên trách, sẵn sàng trả lời mọi thắc mắc về sửa chữa nhà cửa từ 7 giờ sáng đến 10 giờ tối, bẩy ngày 1 tuần. Powersource cũng cống hiến cho khách hàng mọt lô những kế hoạch chi tiết về đóng tủ, bàn rồi nào các dự án tu sửa nhà cửa, và tờ Shop Talk, một thông báo đăng các mẹo làm việc cùng các chỉ dẫn lập dự án.
   Black và Decker còn dựa vào việc nghiên cứu bổ sung để đưa ra những quyết định quan trọng khác. Các dụng cụ Quantum đều được sơn màu xanh lục đậm, bởi người tiêu thụ gán cho màu xanh này là có chất lượng và đáng tin. Ngay cái tên Quantum cũng là dựa trên nghiên cứu - người tiêu thụ có thể gọi nó dễ dàng, và họ cảm thấy cái tên gợi lên ý nghĩa về 1 sản phẩm đúng là một bước tiến cao hơn những thứ khác.
   Mặt hàng mới Quantum, được tung ra vào giữa năm 1993 với cái tên "dụng cụ năng việc dành cho những dự án nghiêm chỉnh", đã thành công ngay lập tức. Doanh số tăng vọt rất nhanh, và mặt hàng đã đoạt được nhiều giải thưởng về bán lẻ, kể cả giải thưởng bình chọn của người bán lẻ là một giải rất có giá trị của tạp chí Do-itYourself Retaailing. Và nhờ loạt mặt hàng mới này, cũng như nhờ sự cam kết gắn bó với dịch vụ khách hàng, Black và Decker đã đạt được giải thưởng người bán hàng trong năm của Wal-Mart, Builders Square, Channel Home Centers và vô số những nhà bán lẻ khác.
   Tuy thành công ngay từ đầu như vậy, nhưng Black và Decker vẫn tiếp tục lắng nghe khách hàng của mình. Trong vòng mấy tháng sau khi tung ra Quantum, công ty đã tổ chức một cuộc mạn đàm điện thoại kéo dài suốt 3 ngày để thu thập suy nghĩ của 2.500 khách hàng có quan tâm đến những dụng cụ Quantum mới của họ. Như Fortune đã đăng tin: "Gần 200 nhân viên - công nhân lắp ráp, nhà điều hành marketing và bất cứ ai có liên quan - từ khắp nơi trên thế giới đã đổ xô về văn phòng chính của công ty tại Towson, Maryland, nơi mà quán cà phê đã được dựng lên cùng với hàng dãy điện thoại, máy điện toán, và, nói theo lời của giám đốc chương trình Quantum Clifford Hall, "hàng đống pizza". Ông nói: "Chúng tôi muốn những ai có liên quan đến Quantum đều nghe được những gì mà người tiêu thụ đang nói". Tất cả công cuộc điều nghiên marketing này rõ ràng đã tốn kém không biết bao nhiêu tiền. Theo 1 chuyên gia phân tích trong ngành, ''Black và Decker đã tóm bắt thị phần ra khỏi bàn tay của các đối thủ cạnh tranh của mình một cách khéo léo đến độ tuyệt vời. Họ quả rất biết khách hàng của mình".

IV. Điều nghiên marketing và các hệ thống thông tin

   Năm 1977, Converse đã là nhà sản xuất giày thể thao lớn nhất nước Mỹ, bao chiếm 2/3 số lượng giầy bóng rổ của toàn nước Mỹ. Nhưng vào cuối thập niên 70, giầy bóng rổ không còn là mặt hàng sốt dẻo nữa. Môn chạy bộ trở thành một cuộc thập chinh của 25 triệu người Mỹ. Và những người tham gia môn chạy bộ không thích mang những đôi giầy mòn, quần soóc cũ, và cái áo sơ mi may sẵn đã sờn. Họ đổ xô đến mua những đôi giầy chạy bộ mang nhãn hiệu Adidas, Puma, Tiger, Nike, Brooks, New Balance và etonic, làm cho ngành kỹ nghệ này phát triển nhanh như nấm với doanh số kỉ lục 2,3 tỷ USD vào thập niên 80.

   Thoạt đầu các nhà quản trị của Converse đã chọn đứng ngoài lề. "Chúng tôi nghĩ rằng môn chạy bộ chẳng qua là một mốt nhất thời", phát biểu của một trong số những nhà điều hành. Nhưng thời sự marketing của Converse đã nhầm. Doanh số của những nhà sản xuất giầy khác vẫn tiếp tục bay vút lên. Chẳng hạn doanh số của Nike đã tăng gấp 30 lần trong thời gian từ 1977 đến 1983, trong khi doanh số của Converse chỉ tăng có 60%.

   Cuối cùng Converse đã quyết định đưa mặt hàng giầy chạy bộ vào thị trường. Công ty đã phải quyết định  nên triển khai loại giầy cho đầu cao hay đầu thấp, hay cho cả 2 đầu của thị trường. Điều này đòi hỏi việc điều nghiên marketing để hiểu được xem những người tham gia môn chạy muốn cái gì ở đôi giầy, họ phán đoán về đôi giầy như thế nào và cách thức họ lựa điểm bán lẻ cũng như hiệu giầy. Converse cũng cần phải nghiên cứu giầy của các đối thủ cạnh tranh nữa. Chẳng hạn, Nike đã tung ra và giới thiệu một kiểu giầy được gọi là Tailwind (Gió xuôi), mang nó tức là "lướt trên một cái nệm có những luồng không khí được bao bằng Polyurethane", và đó là "thế hệ giầy mới".

   Converse sử dụng những dữ kiện điều nghiên marketing, đã thiết kế ra nhiều kiểu giầy và thử nghiệm chúng qua những người tham gia môn chạy bộ. Vào giữa thập niên 1980, công ty đã triển khai được nhiều mặt hàng mạnh, kể cả những đôi giày chạy thuộc loại cao cấp có những lá chắn thăng bằng tinh xảo để làm giảm các chấn thương đầu gối.

   Công cuộc điều nghiên còn đề xuất những cơ may trong các thị trường giầy thể thao khác. Converse đã triển khai đủ loại mặt hàng giầy chơi Tennis và giầy có bản giằng, và tiếp sức sống trở lại cho các cống hiến của mình ở lĩnh vực giầy bóng rổ, kể cả việc thiết kế về mặt sinh - cơ học các loại giầy có sức chịu đựng và tính linh hoạt tốt hơn. Ngay cả kiểu giầy bóng rổ nổi tiếng All Star, được tung ra vào năm 1916 cũng đã được đưa ra theo hướng hồng và tím, nhằm tranh thủ thú say mê mới nhất - tập khiêu vũ. Converse giờ đây đang đưa ra những mặt hàng mạnh trong tất cả các khúc tuyến giầy thể thao.

   Hỗ trợ cho các mặt hàng của mình bằng những ngân sách marketing dồi dào, công ty không để lỡ dịp lần thứ 2, đã thu hút sự chú ý bằng các quảng cáo có Chris Everet Lloyd và Julius Irving thủ diễn và nắm lấy được quyền sở hữu danh nghĩa giầy thể thao chính thức tại Thế vận hội 1984. Dù rằng Converse còn phải tiếp tục chạy trong một cuộc đua dài (phân suất thị trường 9% so với con số 35% của Nike), công ty hiện đang thu được kỷ lục doanh số gia tăng trong một thị trường cạnh tranh sôi nổi và chín muồi. Trong việc trù tính bước đi kế tiếp của Converse thì nguồn dựa quan trọng nhất chính là thông tin.

Câu chuyện 3: CÔNG TY LEVI STRAUSS & CO: BỘ ĐỒ JEANS

   Do Levi Strauss - một di dân người Bavaria sống bằng nghề bán sàng bằng vải bạt cho những người tìm vàng California - nghĩ ra vào năm 1850, những bộ đồ Jeans từ lâu đã là một phần trong cuộc sống của người dân Mỹ. Và Levi Strauss & Co cũng là một công ty thống trị lâu đời trong kỹ nghệ đồ jeans. Từ thập niên 1950 đến thập niên 1970, khi những người sinh ra trong thời bùng nổ dân số gây nên sự phát triển bộc phát về số lượng thanh niên nam nữ, công việc buôn bán đồ jeans trở nên dễ dàng, thoải mái. Levi Strauss chỉ tập trung đơn giản vào việc cố làm sao có đủ hàng để thỏa mãn một thị trường dường như chẳng bao giờ cùng. Tuy nhiên, vào khoảng cuối thập niên 1980, những người thời bùng nổ dân số bước vào độ tuổi già, và thị hiếu của họ cũng dần dần đổi thay theo vòng bụng của họ - họ mua quần áo jeans ít hơn và mặc lâu hơn. Trong khi đó phân khúc từ 18 đến 24 tuổi, độ tuổi mà trước nay hầu hết đều thích mua đồ jeans lại cứ ít dần. Do đó Levi Strauss đang đứng trước cảnh phải chiến đấu giành lấy thị phần trong một thị trường đồ jeans đang thu hẹp dần.

   Lúc đầu tuy thị trường giảm sút Levi Strauss & Co cũng vẫn bám theo công cuộc kinh doanh quần jeans cơ bản như trước của mình. Công ty đã tìm cách phát triển bằng cách tăng cường quảng cáo thật nhiều và bán hàng thông qua những cơ sở bán lẻ tầm cỡ quốc gia như Sears và J.C.Penny. Khi những chiến thuật đó không mang lại kết quả, Levi Strauss đã thử đa dạng hóa sang lĩnh vực thời trang và quần áo chuyên dụng đang phát triển nhanh chóng. Công ty đã gấp rút bổ sung thêm 75 mặt hàng mới, bao gồm thời trang cao cấp, quần áo thể thao và quần áo thể dục. Vào năm 1984 Levi Strauss đã đa dạng hóa thành cả một chuỗi hỗn độn những lĩnh vực kinh doanh từ quần áo jeans xanh cho đến nón đàn ông, quần áo chơi trượt tuyết, quần áo chạy bộ, và cả vớ phụ nữ dệt bằng polyester lẫn quần áo vải bông dệt chéo dành cho phụ nữ có bầu. Kết quả thật thảm hại: chirt tyrong có 1 năm mà lợi nhuận giảm đi gần 79%.

   Năm 1985 trong nỗ lực nhằm xoay chuyển tình thế cho một Levi Strauss & Co đang hồi xuống dốc, ban giám đốc mới đã cho thi hành một chiến lược mới đầy táo bạo. Công ty bán sạch hầu hết những cơ sở kinh doanh thời trang và quần áo chuyên dụng èo uột của mình và quay trở lại với những gì mình đã luôn luôn làm tuyệt nhất sản xuất và bán quần áo jeans. Trước hết, Levi trẻ hóa sản phẩm chính của hãng, loại quần áo jeans 501 bó có nẹp khuy ngoài. Công ty đã đầu tư 38 triệu USD vào chiến dịch quảng cáo "Jeans xanh 501" - một chiến dịch mà giờ đây được xếp vào hàng kinh điển - bao gồm một loạt những "quảng cáo y như thật", tối tân, dạng tư liệu. Trước nay chưa từng có công ty nào chi cho mỗi một mặt hàng quần áo quá nhiều đến thế. Vào thời đó, nhiều nhà phân tích cũng đã thắc mắc về chiến lược này. Như có người đã nói, "Chi cho có mỗi bộ đò jeans tầm phào thì thật là quá đáng". Thế nhưng chiến dịch jeans xanh 501 là phát biểu chung cho tất cả các sản phẩm của công ty. Nó nhắc cho người tiêu thụ nhớ đến truyền thống mạnh mẽ của Levi Strauss, và định hướng công ty trở lại với truyền thống jeans xanh căn bản của mình. Trong suốt bốn năm liền, chiến dịch đã làm cho doanh số của 501 tăng lên gấp đôi.
   Dựa trên cái nền jeans xanh vững vàng này, Levi Strauss bắt đầu có thêm những sản phẩm mới. Ví dụ công ty đã bổ sung thành công mặt hàng đồ jeans có màu sáng, jeans kiểu làm bạc màu sẵn, jeans bạc màu sáng nâu, vào mặt hàng chính của mình. Cuối năm 1986, Levi Strauss giới thiệu Dockers, một loại vớ bông lịch sự, đa dụng, nhắm vào giới namthowif bùng nổ dân số đã đứng tuổi. Là một triển khai tự nhiên của công việc kinh doanh đồ jeans, mặt hàng mới này thậm chí được nhiều người chuộng hơn cả mức dự đoán. Không chỉ người lớn mà cả trẻ em cũng mua Dockers. Dường như thanh thiếu niên Mỹ nào cũng cần có ít nhất 1 đôi vớ bông ''đa hệ" trông cũng được gớm khi đi gặp cha mẹ của bạn gái. Trong suốt 10 năm sau khi được tung ra thị trường, mặt hàng Dockers trở thành một kinh doanh thành công đáng giá một tỷ USD một năm. Levi Strauss tiếp tục triển khai những sản phẩm mới dành cho người đúng tuổi thời bùng nổ đan số, chẳng hạn loại quần jeans rộng không bó dành cho giới nam sồ sề quá khổ không mặc được những bộ 501.
   Cộng với việc giới thiệu những sản phẩm mới Levi Strauss & Co còn tăng cường nỗ lực trong việc triển khai thị trường mới. năm 1991 chẳng hạn, công ty đã triển khai một chiến dịch quảng cáo đồ jeans đặc biệt, nhắm vào giới nữ, và đã tung ra một chiến dịch quảng cáo "Đồ jeans dành cho phái nữ" đầy tính sáng tạo, kéo dài trong 3 năm, tốn hết 12 triệu USD, nêu rõ việc vận dụng hình thể nữ trong các bộ đồ jeans qua bàn tay của các nghệ sỹ thiết kế nữ. Công ty còn cho phát sóng 1 chiến dịch quảng cáo bằng tiếng Tây ban nha trên TV, với mục đích làm tăng sự ưa chuộng của thị trường trẻ trung người Mỹ gốc Nam Mỹ, đang có sức phát triển rất nhanh và trung thành đối với nhãn hiệu đã chọn.
   Thế nhưng, bước thay đổi ngoạn mục nhất của Levi Strauss chính là ở các thị trường quốc ngoại. Levi Strauss giờ đây đã là nhà sản xuất quần áo Mỹ có tầm cỡ toàn cầu, duy nhất và đích thực. Chiến lược của công ty là hãy "suy nghĩ theo kiểu toàn cầu, hành động theo kiểu địa phương". Công ty đang điều hành một hệ thống marketing, sản xuất và phân phối trên cùng khắp thế giới, và được điều phối hết sức gắn bó. Cứ một năm 2 lần, Levi Strauss hội các giám đốc ở mọi nơi lại để cùng chia sẻ các ý kiến về sản phẩm và quảng cáo, đồng thời cùng tìm ra những thứ làm cho thế giới cùng ưa chuộng. Chẳng hạn, mặt hàng Dockers được làm ra đầu tiên là ở Argentina, nhưng giờ đây nó đã là mặt hàng bán chạy nhất thế giới. Tuy nhiên, trong khuôn khổ chiến lược toàn cầu đó, Levi Strauss vẫn khuyến khích các cơ sở địa phương của mình chỉnh đổi sản phẩm và chương trình sao cho phù hợp với thị trường tại nước đó. Ví dụ, tại Brazil, công ty đã cho triển khai mặt hàng Feminina, một loại quần jeans bó sát thân mà phụ nữ Brazil rất chuộng.
   Tại hầu hết các thị trường quốc ngoại, Levi Strauss & Co đã mạnh dạn tỏ rõ cái gốc Mỹ sâu xa của mình. Chẳng hạn, James Dean là nhân vật trung tâm trong hầu hết các quảng cáo của công ty tại Nhật bản. Còn các quảng cáo tại Indonesia thì thể hiện cảnh các thanh niên mặc quần áo hiệu Levi lái những xe hơi mui gập kiểu thập niên 1960 quanh Dubuque, bang Iowa. Và hầu như tất cả quảng cáo ở nước ngoài nào cũng đều có nhạc đệm bằng tiếng Anh cả. Tuy nhiên, trong khi những người Mỹ thường xem nhữngbộ đồ Levi của họ như những thứ bình dân, thì phần đông người tiêu thụ ở châu Âu và châu Á lại xem đó là những thời trang cao cấp. Giá cả cũng tùy theo sự đua đòi - một bộ jeans Levi 501 bán ở Mỹ 30 USD nhưng lại lên tới gần 63 USD tại Tokyo và ở Paris là 88 USD.
   Những cố gắng marketing toàn cầu đầy năng nổ và cách tân của Levi Strauss đã mang lại những kết quả thực đáng sửng sốt. Trong khi thị trường trong nước cứ tiếp tục co hẹp dần thì doanh số ở hải ngoại lại gần như trở thành nhân tố chính cho sự phát triển của Levi Strauss. Năm 1994, thị trường hải ngoại đã mang lại cho công ty 34 % trong tổng doanh thu và 46 % lợi nhuận chưa trừ chi phí và lãi nợ. Có lẽ ấn tượng hơn nữa là kinh doanh hải ngoại của công ty hiện đang phát triển nhanh gấp 5 lần kinh doanh trong nước. Levi Strauss vẫn tiếp tục tìm kiếm những cơ may mới trên thị trường quốc tế. chẳng hạn cửa hàng Rumania đầu tiên bán quần áo jeans Levi chính hiệu vừa mới được mở cửa, và Levi Strauss hiện cũng đang bán cho khách tiêu thụ mê đồ jeans tại Ấn độ, Đông Âu và Nga.
   Hành động hoạch định chiến lược và marketing đầy ngoạn mục đã biến Levi Strauss trở thành một công ty hùng mạnh và có lãi, một công ty thích nghi tuyệt khéo trước những cơ may marketing đầy đổi thay. Bằng cách xây dựng một cơ sở vững vàng bằng kinh doanh mặt hàng jeans chủ chốt của mình, đi đôi với việc triển khai chu đáo sản phẩm và thị trường, Levi Strauss đã tìm ra con đường phát triển có lãi bất chấp sự suy thoái trong thị trường quốc nội. Như một quan sát viên đã nói, Levi Strauss hiểu rằng "với sự phối hợp đúng đắn giữa kiên trì và khôn khéo, việc đột phá những thị trường mới có vẻ như chẳng gì mà không làm được".

III. Hoạch định chiến lược và hoạch định Marketing

   Dart & Kraft là một công ty khổng lồ, được kết hợp từ những công ty nhỏ hơn, những chi nhánh, những hiệu và sản phẩm, với doanh số gần 10 tỷ USD một năm. Hầu hết khách tiêu thụ đều quen thuộc với Kraft trong Dart & Kraft - nhóm món ăn của Dart Kraft với hàng tá hiệu hết sức nổi tiếng, được bán trên hơn 130 nước. Những hiệu như Miracle Whip, Velveeta, nước sốt Salad Kraft, Parkay, Cracker Barrel Philadelphia, Sealtest và Breyer's là những chữ quen thuộc trong sinh hoạt gia đình đối với hầu hết chúng ta. Và hầu hết người tiêu thụ sẽ không lấy làm lạ khi biết Kraft bán những sản phẩm thực phẩm mang tính chất công nghiệp và thương mại.

   Hầu hết người tiêu thụ biết rất ít về Dart trong Dart & Kraft. Một số hiệu của nó rất quen thuộc đối với chúng ta, nhưng chẳng mấy khi chúng ta hình dung chúng có liên quan với Dart & Kraft. Chúng gồm có Tupperware, pin và đèn Flash hiệu Duracell, thiết bị về dịch vụ buôn bán thức ăn Hobart, thiết bị hỗ trợ cho việc làm bếp trong gia đình Kitchen-Aid, nồi và dụng cụ làm bếp West Bend. Dart & Kraft còn có nhiều sản phẩm ít quen thuộc, do những công ty ít nổi tiếng làm ra như công ty bao bì Universal (giấy carton làm thùng), công ty nhựa Wilson (tấm nilon và keo), công ty thiết bị y tế (các sản phẩm dùng cho giải phẫu và y khoa, thuộc loại dùng qua 1 lần rồi bỏ), công ty bông thấm (bông gòn và bông gạc).

   Việc hoạch định tương lai cho các tập thể gồm những đơn vị kinh doanh rộng lớn và tạp đa này là một nhiệm vụ đầy khó khăn. Mỗi đơn vị có sức mạnh và nhu cầu chuyên biệt. Một số công ty và sản phẩm rất thành công trong những thị trường đã phát triển trọn vẹn - chẳng hạn các sản phẩm của Dart & Kraft nắm giữ gần như phân nửa thị trường pho - mát. Những công ty và sản phẩm khác thì đương vững chắc trong những thị trường tuy nhỏ hơn, nhưng lại có tốc độ tăng trưởng nhanh chóng - như công ty Celestial Seasonings có một phân suất 40% trong thị trường trà thảo mộc, và cho thấy có cơ may mở rộng sang các sản phẩm thực phẩm thiên nhiên. Vẫn còn có những công ty và sản phẩm phải lội trong những thị trường kém hấp dẫn, có tốc độ tăng trưởng chậm hay trong những lĩnh vực mà Dart & Kraft ít có được lợi thế chiến lược như lĩnh vực giấy Carton và dầu ăn.

   Nhiều công ty, sản phẩm, hiệu trong số đó được điều hành một cách độc lập, nhưng đều phải góp phần vào hoạt động có tính chất tập thể của Dart & Kraft. Cấp điều hành tối cao phải tìm ra được sự kết hợp các cống hiến đa dạng của công ty, nhằm thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng, và hoàn thành được các mục tiêu doanh lợi cũng như sự phát triển toàn bộ của công ty. Họ thực hiện điều này thông qua sự hoạch định mang tính chính quy - việc hoạch định khởi từ cấp cao nhất và tiếp tục xuống dần đến những hiệu, những hoạt động chuyên biệt.

   Trước hết trong việc tính toán các cơ may trên thương trường và những chỗ mạnh lẫn chỗ yếu tương đối của công ty, cấp lãnh đạo tối cao phải xác định được ý định kinh doanh chung của Dart & Kraft. Dart & Kraft sẽ là một công ty sản xuất thức ăn làm từ sữa, một công ty thực phẩm, một công ty hàng tiêu dùng, hay cái gì khác? Kế đến, ý định kinh doanh của công ty phải được chuyển thành mục tiêu riêng biệt cho các nhà quản trị của Dart & Kraft. Chẳng hạn mục tiêu về tài chính của công ty là chiếm đỉnh cao 20% trong kỹ nghệ hàng tiêu dùng, bằng vào giá trị của cổ đông. Mục tiêu marketing của công ty là đạt được vị trí hàng đầu trong các thị trường hấp dẫn qua việc cống hiến những sản phẩm có chất lượng cao, điều sẽ "làm tăng thêm giá trị" cho khách tiêu thụ.

   Sau nữa cấp lãnh đạo cao nhất của Dart & Kraft phải vạch ra các chiến lược để đạt được mục tiêu ấy. Dart & Kraft phải thảo ra một chiến lược "vun bồi và mua" nhằm đạt được sự tăng trưởng bằng cách gia tăng việc bán những sản phẩm hiện tại, triển khai hoặc mua những sản phẩm mới bổ sung cho các mặt hàng đang có. Công ty cần loại bỏ những sản phẩm kém sức thu hút, đồng thời vun bồi hoặc mua những sản phẩm thu nhiều lợi hơn trong các thị trường đầy sức thu hút hơn. Theo đó suốt những năm vừa qua, Dart & Kraft đã giảm lược các mặt hàng của họ khoảng 25%, bỏ hẳn nhiều mặt kinh doanh (như kinh doanh dầu ăn và sữa tươi), và dùng tiền mặt để mua nhiều sản phẩm mang tính hứa hẹn (trong các lĩnh vực như dụng cụ tập luyện thể lực tại nhà, và thức ăn thiên nhiên).

   Cuối cùng dưới sự chỉ đạo kế hoạch chung của tổ chức, các nhà quản trị trong toàn công ty soạn thảo ra những kế hoạch về marketing, tài chính, nhân sự, cùng các mặt hoạt động khác cho từng công ty, từng sản phẩm và cùng hiệu hàng. Những kế hoạch này tạo thành một hệ thống tôn ti trật tự - các kế hoạch về tài chính và marketing cho Miracle Whip là bộ phận của kế hoạch nhóm thức ăn ở Mỹ, kế hoạch này đến lượt nó cũng lại là bộ phận của kế hoạch sản phẩm Kraft, kế hoạch sản phẩm Kraft cũng là bộ phận nằm trong kế hoạch của công ty Dart & Kraft.

   Một công ty phức tạp và to lớn như Dart & Kraft không thể tồn tại được trong môi trường thay đổi nhanh chóng bằng những quyết định vào phút cuối, hoặc trông cậy vào sự may mắn. Các nhà quản trị phải sử dụng việc hoạch định đúng cách để định vị cho sự thành công về lâu dài.

Câu chuyện 2: MỘT CƠ MAY THỊ TRƯỜNG HẤP DẪN NHƯNG ĐẦY RỦI RO ĐỐI VỚI JOHNSON & JOHNSON

   Khi nghĩ đến Johnson & Johnson thường bạn nghĩ đến Band-Aids, Baby Shampoo, và Tylenol, hoặc một trong số những hiệu hàng tiêu dùng nổi tiếng khác - Sine-Aid, Sundown, Sunssreen, bàn chải đánh răng Tek and Reach, các sản phẩm ngừa thai Ortho, các sản phẩm vệ sinh dành cho phụ nữ Stayfree và Carefree cùng nhiều thứ khác nữa. J&J đã là một trong những nhà làm marketing hàng tiêu dùng thành công vững chắc nhất trên thế giới. Và chỉ nội khoảng giá trị hàng tiêu dùng không thôi đã chiếm 40% doanh số thường niên 6 tỷ USD của J&J. J&J cũng hết sức thành công trong việc bán các thiết bị y tế và dược phẩm theo toa (họ là một trong những công ty dược phẩm lớn nhất thế giới). Sự khéo léo của họ trong việc marketing tỏ lộ qua việc hơn một nửa doanh số của họ là từ những sản phẩm đứng hàng đầu trên thị trường.

   Mặc dù các ngành kinh doanh hàng tiêu dùng và dược phẩm của J&J mang lại rất nhiều lợi nhuận, các nhà quản trị vẫn cảm thấy rằng tiềm năng phát triển trong những thị trường quen thuộc này đã đang cạn kiệt. Vào cuối thập niên 1970, công ty bắt đầu tìm kiếm những cơ may thị trường mới có sức hấp dẫn, và quyết định mạnh dạn, nhưng cũng đầy tính chất liều lĩnh, đa dạng hóa sang lĩnh vực kỹ thuật y khoa đang biến chuyển nhanh chóng, có sức tăng trưởng cao. Vào khoảng cuối thập niên 1970 và đầu thập niên 1980, J&J mua được một số công ty có nhiều hứa hẹn trong thị trường chăm sóc sức khỏe kỹ thuật cao. Giờ đây, bên cạnh những sản phẩm đã có, J&J còn đưa ra thêm những sản phẩm mới lạ như dao mổ bằng tia Laser, thuốc chủng ngừa tổng hợp, thiết bị kiểm báo máu, máy phân tích cộng hưởng từ, dụng cụ cấy mô dùng trong phẫu thuật chỉnh hình và thấu kính nội nhãn (dùng để thay cho các thấu kính thiên nhiên trong mắt sau khi giải phẫu bệnh đục nhân mắt). Công ty thậm chí còn đầu tư hàng triệu USD vào những bước đi có tính chất khai phá trong việc chế ra các dược phẩm tối hảo ở ngoại tầng không gian.

   Những thị trường chăm sóc sức khỏe kỹ thuật cao đầy mới mẻ này đã đem lại mức lợi nhuận cao và tăng nhanh, nhưng việc J&J đi vào các lĩnh vực mới này sẽ là khó khăn. Công ty tuy có được nguồn lực tài chính mạnh mẽ, nhưng việc marketing các sản phẩm y khoa tinh vi đòi hỏi những phương cách tiếp cận thị trường, những kỹ năng quản trị, những cấu trúc tổ chức khác xa với những gì mà J&J đã sử dụng thành công trong việc bán băng vệ sinh, dầu gội đầu, dụng cụ mổ xẻ. Và những thị trường mới lại có tính chất bấp bênh và đầy cạnh tranh hơn so với các sản phẩm tiêu dùng và dược phẩm trước đây của J&J, những thị trường mới này có sức thu hút đối với J&J ra sao thì chúng cũng tác động được như vậy đối với nhiều nhà cạnh tranh lớn, nhỏ khác. Ngay cả một công ty có tầm cỡ như J&J cũng sẽ phải làm việc lâu dài và cật lực mới gây dựng được lợi thế cách biệt.

   Việc J&J chuyển sang nắm lấy cơ may thị trường mới là rất hao tổn. Công ty đã phải đầu tư rất lớn để lập nghiệp trong ngành kinh doanh y khoa kỹ thuật cao. Tuy thua lỗ khá đậm, và các nhà quản trị nhận thức được rằng họ phải mất nhiều năm mới có thể tạo dựng được một địa vị vững chắc trong thị trường mới này, nhưng J&J tin tưởng xét về lâu dài họ phải tìm ra và khuyếch trương những cơ may thị trường mới để bổ trợ cho các kinh doanh hiện tại - các sản phẩm và thị trường hiện có của họ sẽ không tồn tại vĩnh viễn mãi được.

II. Tiến trình Quản trị Marketing

   Trước năm 1970, Công ty Rượu bia Miller của Milwaukee tồn tại như một cơ sở rượu bia đứng hàng thứ bẩy, chẳng có gì nổi bật với thị phần 4% và một doanh số tẻ nhạt. Trong khi ấy, doanh số của Anheuser-Busch đang tăng lên 10% một năm, gấp 2 lần tỷ lệ phát triển chung của toàn ngành. Thế rồi Philip Morris, phấn khích với những thành công trong kinh doanh thuốc lá đã quyết định mua Miller như một cửa ngõ để tiến vào thị trường bia. Họ đã truyền sức mạnh cho một Miller yếu đuối, khởi xướng nhiều sáng kiến mới và thúc đẩy Miller trong vòng 5 năm, vươn lên vị trí thứ 2. Và vào năm 1983, Miller đã nắm được 21 % thị trường bia, chưa bằng Anheuser-Busch với 34%, nhưng vượt trước hẳn Stroh (14%), Heileman (10%), và Coors (8%). Philip Morris đã làm thế nào để tạo ra sự thần kỳ marketing hiện đại này?
   Thực chất Philip Morris đã khởi hành từ lối tiếp cận truyền thống để đi vào thị trường bia - tức là, quan tâm rất mực về năng suất sản xuất và câu dẫn bằng giá cả. Philip Morris đã du nhập những kĩ thuật marketing người tiêu dùng cổ điển do Procter & Gamble khai phá, và được Philip Morris ứng dụng để đạt vị trí thứ 2 trong kỹ nghệ thuốc lá, cũng như điều hành hiệu thuốc lá thành công nhất trong lịch sử, hiệu Marlboro. Cách tiếp cận này đòi hỏi việc nghiên cứu nhu cầu và ước muốn của người tiêu thụ, phân chia thị trường thành các khúc tuyến, định dạng những khúc tuyến có nhiều cơ may nhất, làm ra các sản phẩm và đóng bao bì chuyên biệt cho các khúc tuyến này, và chi tiêu mạnh mẽ vào việc quảng cáo, câu dẫn cho các sản phẩm mới. "Cho đến tận thời điểm Miller vươn lên, các nhà sản xuất rượu bia hoạt động như thể đã có một thị trường bia thuần nhất, chỉ cần phục vụ bằng 1 sản phẩm với cùng một cách thức đóng bao bì", theo lời Robert S.Weinberg, một nhà điều hành trước đây của Anheuser-Busch.
   Bước đi đàu tiên của Philip Morris là định vị lại loại bia Miller High Life, sản phẩm duy nhất của công ty Miller. Được trình bày như thể "rượu sâm banh của các thứ bia", Miller High Life đã chỉ thu hút được một phân suất (thị phần) thiếu cân xứng gồm khách hàng tiêu thụ nữ giới và giới có mức lợi tức cao, là những người không phải dân uống nhiều. Các nhà điều hành của Philip Morris đã xúc tiến việc điều nghiên thị trường, và khám phá ra rằng 30% dân nhậu tiêu thụ 80% số lượng bia. Miller đã nghiên cứu các đặc điểm của dân nhậu sáu chai một ngày - những ghi chép thuộc dân số học, tâm lý học và gián tiếp về họ - và quyết định triển khai một "hình ảnh nam tính sôi nổi" cho Miller High Life. Nội dung quảng cáo trình bày những người lọc dầu đang uống bia này sau một biến cố lớn về dầu, những thanh niên đang uống nó trong khi đánh xe ngựa. Phong cách diễn đạt của lời quảng cáo là "Nếu bạn có thời gian thì chúng tôi có bia" và chiến dịch này đã đạt được thành công trong suốt mười năm.
   Thế rồi Miller bắt đầu khai phá những khúc tuyến thị trường mới. Công ty nhận thấy giới phụ nữ ăn kiêng và người lớn tuổi đều nghĩ rằng chai bia theo mức chuẩn 12 ounce là quá nhiều. Miller đưa ra loại chai "cỡ nhỏ" 7 ounce và đạt được sự thành công vang dội.
   Điều này vẫn chưa so sánh nổi với việc tung ra một loại bia ít calorie mang tên là Lite vào năm 1975. Lite là loại bia mới được đưa vào thị trường, và thành công nhất tại nước mỹ kể từ năm 1900. Những loại bia nhẹ đô khác đã được tung ra thị trường rồi, nhưng đều không thành công, phần lớn vì chúng được quảng cáo như thức uống dành cho những người ăn kiêng, những người mà dù sao đi nữa cũng không uống bia. Kết quả là loại bia nhẹ đô đã phải mang một hình tượng về sự ẻo lả, yếu đuối. Miller đã định vị Lite không như một loại bia nhẹ đô mà như một loại bia ít say đối với những người uống bia "đích thực". Những nhân vật thể thao được quay phim quảng cáo phát biểu rằng Lite có lượng Calorie thấp là một phần ba nên họ có thể uống nhiều bia hơn mà chẳng cảm thấy say. Ngay cả việc đóng hộp - chai cũng thể hiện một sự mời gọi dương tính và trông "có vẻ bia".
   Kế đó Miller quay sang tấn công vào loại bia bán chạy nhất của Anheuser-Busch, bia Michelob, bằng cách tung ra loại bia siêu phẩm riêng của mình, bia Lowenbrau. Loại bia này được định vị như một loại bia "dành cho các thân hữu" vào những dịp đặc biệt, khi mà người mua muốn "Lowenbrau đấy"
   Chiến dịch của Miller đã cách mạng hóa việc marketing trong kỹ nghệ rượu bia, và đưa Miller lên hàng bậc thầy trong kỹ nghệ này, nhưng các nhà cạnh tranh cũng đã nhanh chóng nắm bắt được tình thế. Vào giữa thập niên 1980, đi theo gương mẫu marketing của Miller, Budweiser đã vươn mạnh hơn trước, và Stroh's, Heileman, Coors cũng hiện đang phát triển dù thị trường bia không có gì thay đổi. Miller tuy nhiên đang có những vấn đề khó khăn. Mặc dù doanh số về Lite của Miller đã vững chắc, doanh số về Miller High Life lại đang suy thoái. Dù đã đi tiên phong trong việc phân khúc, công ty đã không tìm được ngõ vào các khúc tuyến giá bình dân, siêu phẩm, nhập khẩu, và tự nhận thấy mình đang chơi trò đuổi bắt trong những dạng loại này. Không còn nhắm đến việc vượt qua Budweiser, Miller đang cố gắng tìm về bí thuật cũ - tăng bổ thêm các hiệu, cố gắng có những tiếp cận quảng cáo mới, và thử nghiệm việc đóng lon - hộp mới, trong nỗ lực nhằm giữ vững vị trí thứ 2.
   Miller đã dạy cho kỹ nghệ rượu bia một bài học về marketing, và được học lại bài học khác. Và tương lai vẫn đang rộng mở với công ty. Như một nhà bán sỉ của Miller đã nói: "Công ty hiện giờ chỉ còn chút ít sự cao ngạo và đang bắt đầu hiểu được sự việc tốt hơn. Chúng tôi sẽ làm được đúng như ý muốn".

Câu chuyện 1: CÔNG TY MC DONALD'S ÁP DỤNG QUAN ĐIỂM TRỌNG MARKETING

   Công ty McDonald's, một cơ sở hamburger thức ăn nhanh, là một bậc thầy làm tiếp thị. Chỉ trong 3 thập niên, McDonald's đã phục vụ trên 45 tỷ khối hamburger cho dân chúng mỹ và ba mươi hai nước khác. Với trên 7.900 điểm bán, công ty điều khiển 19 % thị trường thức ăn nhanh vượt xa các đối thủ, Burger King (6,5%) và Wendy's (4%). Doanh số hàng năm hiện nay của công ty lên đến 8,7 tỷ USD. Công trạng về địa vị hàng đầu này dành cho sự định hướng kiên quyết vào tiếp thị. McDonald's biết cách phục vụ dân chúng và thích nghi với sự thay đổi trong ước muốn của khách hàng.
   Trước McDonald's người mỹ có thể dùng hamburger tại các nhà hàng hay trong bữa ăn trưa. Ở nhiều nơi, người tiêu thụ gặp phải các hamburger dở tệ, phục vụ chậm chạp, bày biện thiếu hấp dẫn, sự mời mọc chiếu lệ, dụng cụ ăn không sạch sẽ và một bầu không khí ồn ào. Năm 1955, Ray Kroc, một nhân viên chào hàng bán máy khuấy sữa năm mươi hai tuổi đời, bỗng cảm thấy thích thú với một chuỗi bảy nhà hàng do Richard và Mauricc McDonald's làm chủ. Kroc thích chủ trương của họ về một nhà hàng thức ăn nhanh và đã thương thảo để mua các cơ sở lẫn danh hiệu với giá 2.7 triệu USD. Kroc quyết định khuyếch trương chuỗi nhà hàng này bằng cách bán đặc quyền kinh tiêu. Những người mua đặc quyền kinh tiêu mua một giấy phép trong thời hạn 20 năm với giá 150.000 USD. Họ được dự một khóa huấn luyện 10 ngày tại "Đại học hamburger" của McDonald's ở làng Eik Grove, bang Illinois. Họ trở về với bằng cấp "Khoa hamburger" và một sự sành điệu trong "kiểu chiên Pháp".
   Quan điểm tiếp thị của Kroc là dập theo châm ngôn của McDonald's "Q.S.C.&V" tức là chất lượng, phục vụ, sạch sẽ và giá trị. Khách hàng sẽ bước vào một nhà hàng thật sạch sẽ, đi tới một nhân viên phục vụ thật niềm nở, ra lệnh và nhận được một hamburger thật tuyệt chỉ trong vòng không quá 5 phút, và ăn tại chỗ hoặc mang đi. Không có máy hát tự động hoặc điện thoại, nhằm tạo nên một nơi lui tới trẻ trung. Cũng chẳng có máy bán thuốc lá hay các giá bán báo. McDonald's trở thành một công việc có tính cách gia đình, đặc biệt có sức lôi cuốn đối với trẻ em.
   Khi thời gian làm thay đổi mọi việc, điều đó cũng xảy ra với McDonald's. McDonald's đã mở rộng thêm chỗ ngồi ăn, cải thiện việc bày biện, đưa ra thực đơn điểm tâm, có thêm những món ăn mới, mở ra nhiều điểm bán mới tại các khu vực tấp nập.
   McDonald's đã làm chủ được nghệ thuật marketing dịch vụ đặc quyền kinh tiêu. Công ty lựa chọn địa điểm một cách cẩn thận, lựa chọn rất kỹ phẩm chất các hội viên khai thác, tổ chức chu đáo việc huấn luyện quản trị tại "Đại học hamburger", hỗ trợ các hội viên của mình bằng một chương trình quảng cáo và cổ động trên cả nước với chất lượng cao, kiểm tra chất lượng sản phẩm và dịch vụ thông qua các cuộc thăm dò khách hàng thường xuyên và dành rất nhiều công sức vào việc cải thiện kỹ thuật sản xuất hamburger nhằm đơn giản hóa các hoạt động, hạ phí tổn, cũng như làm tăng nhanh việc phục vụ.
   Việc McDonald's hướng vào người tiêu thụ đã làm cho họ trở thành một tổ chức dịch vụ thức ăn lớn nhất thế giới.

I. Những nền tảng xã hội của Marketing: Thỏa mãn nhu cầu của con người

   Marketing liên quan đến tất cả chúng ta trong cuộc sống thường nhật. Chúng ta thức dậy với tiếng đồng hồ báo thức của radio Sears, mà khởi đầu là bài hát của Lionel Richie, tiếp theo đó là tiết mục quảng cáo thương mại của hãng hàng không Vietnam Airlines cho chuyến đi nghỉ mát đến Hawai. Chúng ta bước vào phòng tắm, ở đó chúng ta đánh răng bằng kem Colgate, cạo mặt bằng Gillette, dùng nước súc miệng của Listerine, xịt tóc với Revlon, và sử dụng những thiết bị cùng các vật phẩm vệ sinh, trang điểm của các nhà chế tạo ở khắp thế giới. Chúng ta mặc quần Jean của Calvin Klein và mang đôi giày hiệu Bass. Chúng ta bước vào nhà bếp và uống nước cam Minute Maid, đổ sữa Borden vào cái chén mang hiệu Kellogg's Rice Krispies. Sau đó chúng ta uống một tách cà phê của Sara Lee. Chúng ta dùng cam trồng ở California, cà phê nhập từ Brazil, đọc một tờ báo mà bột giấy do Canada sản xuất, nghe những tin tức truyền thanh từ Australia xa xôi. Chúng ta lục lọi trong đống thư từ của mình và bắt gặp tập danh mục về các cửa hiệu của viện bảo tàng nghệ thuật Metroplitan, một lá thư chào hàng của đại diện thương mại của hãng bảo hiểm Prudential, và các phiếu gửi tiền tại những nơi đáng tin cậy. Chúng ta bước chân ra khỏi nhà và lái xe đến trung tâm thương mại Vincom, nơi có Neiman - Marcus, Lord & Taylor, Sears, cùng hàng trăm cửa hiệu khác, chất đầy hàng hóa từ sàn lên đến trần.

   Hệ thống marketing đã làm ra tất cả những điều có thể có này, mà về phần chúng ta thì chẳng phải nỗ lực gì nhiều lắm. Nó đã mang đến cho chúng ta một mức sống hẳn sẽ gây kinh ngạc cho tổ tiên chúng ta.